Для многих руководителей работа сотрудников отдела продаж напоминает черный ящик, где на входе есть управленческое воздействие в виде «волшебного пенделя» (в научный язык данный термин ввел в своей статье один из основателей современной теории мотивации Ф. Герцберг), а на выходе - денежные средства от клиентов. В то же время тяжело подобрать силу и частоту данного управленческого воздействия, что бы обеспечить стабильный с точки зрения регулярности и прибыльности поток денежных средств. Последняя тенденция с точки зрения управления продажами - это рост численности торгового персонала и выручки, но в то же время снижающаяся прибыль компании. Список вопросов, связанных с управлением продажами, легко дополнит каждый из Вас, но в результате все равно придется ответить на два характерных для России вопроса «Кто виноват?» и «Что делать?».
Не беремся ответить на первый вопрос, а вот на второй у нас вполне есть ответы. В первую очередь, управление отделом продаж - это регулярный комплекс мероприятий по работе с продавцами, который включает в себя:
- найм персонала;
- обучение;
- планирование и постановка задач;
- контроль;
- оценка результатов;
- мотивация и вознаграждение;
- планирование карьеры.
Без регулярного выполнения данного комплекса мероприятий достигнуть стабильного значимого результата не получиться. Но в первую очередь, нам необходимо избежать восприятия продаж как черного ящика. Для этого необходимо ответить на вопросы:
- Какую активность проявляют наши продавцы, и к чему она приводит?
- Каково качество и эффективность работы нашего персонала?
- На кого из клиентов направлена активность продавцов?
- Какие процессы превращают управленческое воздействие в поток денежных средств от клиентов?
Разобраться с активностью и качеством работы наших продавцов нам помогут ключевые показатели продаж. Давайте упрощенно представим процесс превращения «волшебного пенделя» в денежные средства следующим алгоритмом:
- звонки клиентам;
- выставленные счета клиентам;
- оплаченные счета клиентами.
Компания ставит план перед своими продавцами заработать для компании по 800 000 рублей каждый. Проанализировав данные учетной системы, мы можем определить, что средняя сумма счета составляет 65 000 рублей. Значит каждый менеджер должен добиться в среднем оплаты 12 счетов. По данным из той же учетной системы мы определили, что лишь 32% выставленных счетов оплачивается клиентами. Из этого следует, что каждый из менеджеров в месяц должен выставить в среднем 38 счетов клиентам. По результатам общения с продавцами, мы так же можем выяснить, что для нахождения одного клиента желающего получить счет необходимо сделать примерно 15 звонков. Отсюда следует, что в месяц каждый менеджер для выполнения плана должен совершить не менее 28 звонков в день и выставлять каждую неделю не менее 9 счетов. Таким образом, мы ежедневно можем контролировать ход процесса направленного на достижение плана и давать обратную связь сотрудникам отдела продаж. Более того, зная коэффициенты переходов (количество звонков приводящих к выставлению счета, процент оплаченных счетов, средняя сумма счета), мы можем оценивать и корректировать качество работы наших сотрудников. Данные показатели называются «ключевые показатели продаж», и их список и наполнение Вы можете расширить согласно задачам и особенностям Вашей службы продаж.
Но данная активность на кого-то должна быть направлена. Давайте взглянем на клиентскую базу нашей компании. Простой анализ выявит, что небольшая по численности группа клиентов, приносит основную выручку компании. Например, 15% клиентов приносит компании 75% выручки (см. рисунок 1), и это нормальная ситуация. Ненормально другое, что основная активность специалистов продаж приходится на группу клиентов приносящих незначительный оборот компании.
Рисунок 1.
Выстроив правильное направление активности, например:
- Увеличение внимания группе А (встречи, больше звонков и т.д.);
- Сведение активности по группе В к звонкам;
- Отсутствие исходящей активности со стороны продавцов направленной на клиентов группы С.
Мы сможем добиться больших продаж с меньшими затратами, а следовательно увеличим прибыль компании. Ведь как показывает практика, от 30 до 40% клиентов для компании убыточны. Соответственно, необходимо минимизировать издержки на их обслуживание. Дальнейшие направления увеличения эффективности и прибыльности продаж лежат в более глубоком понимании прибыльности и затрат на работу с клиентскими сегментами, предложении различным группам клиентов индивидуального сервиса, основанного на понимании их потребностей и платежеспособности.
Мы кратко рассмотрели основные подходы повышения эффективности и прибыльности продаж, через изменения в организации процесса управления. На этом набор инструментов, конечно же, не заканчивается. И как показала наша практика, потенциал для совершенствования деятельности подразделений продаж в настоящее время огромен.
Кулинич Андрей Иванович, Moscow Business School
Информация о тренинге в Киеве 17.05.2007-18.05.2007 и регистрация: Планирование маркетингово - рекламных мероприятий и расчет их эффективности
Другие статьи тренера:
Пара практических вопросов о прогнозировании Подробнее...
|
